Interview de Soumia Doudou, Directrice Logistique Régions Ile de France Nord & Sud chez Carrefour Supply Chain

Pourrais-tu nous présenter ton parcours et ton périmètre actuel chez Carrefour ?

Mon parcours est atypique : je viens du monde scientifique. J’ai débuté par la biologie, puis la toxicologie, avant de me spécialiser en qualité, sécurité, environnement. C’est par cette porte que je suis entrée dans l’industrie, notamment automobile, chez Valeo. 

De la qualité, j’ai évolué vers responsable de production (UAP), puis naturellement vers la logistique en prenant en main une SAF (Surface Avancée Fournisseur) chez PSA. Petit à petit, j’ai pris la direction d’entrepôts de tailles croissantes, dans différents secteurs : automobile, retail, alimentaire.

Chez Carrefour, j’ai commencé avec un périmètre de cinq entrepôts, dont un intégré, puis j’ai étendu ma responsabilité à huit, jusqu’à en gérer aujourd’hui quinze en région parisienne, mêlant entrepôts intégrés et plateformes prestées. Mon rôle consiste à piloter la performance, à garantir la qualité de service au client final tout en assurant la sécurité et la satisfaction des collaborateurs.

Quels sont les défis majeurs d’un directeur logistique aujourd’hui ?

Notre quotidien est rythmé par un triptyque incontournable : qualité, coût, humain. Ce sont les trois dimensions que je dois équilibrer dans le court, le moyen et le long terme. Satisfaire le client tout en assurant des conditions de travail sûres et épanouissantes, le tout avec une rigueur économique constante.

Mais la complexité du métier ne s’arrête pas là. Il faut également composer avec un environnement sous tension : inflation, crise sanitaire, difficultés de recrutement. La logistique n’a de visibilité que lorsqu’elle dysfonctionne, alors que lorsqu’une livraison arrive à l’heure, tout le monde considère cela comme une évidence.

Qu’est-ce qui distingue la gestion d’un entrepôt presté de celle d’un entrepôt intégré ?

La gestion d’un site presté repose sur un paradigme différent. Je ne suis pas dans l’ingérence, mais dans le pilotage. Je ne gère pas les équipes directement, je dois donc instaurer une relation partenariale exigeante, fondée sur la confiance, la transparence et la recherche de performance commune.

Cela demande à la fois du tact, de la rigueur et une posture d’équilibriste : il faut être opérationnel sans être directif, acheteur sans être distant. Une collaboration réussie avec un prestataire repose sur l’honnêteté des échanges, la lisibilité des attentes, la reconnaissance mutuelle des contraintes. Si cette relation devient purement transactionnelle, on perd toute capacité à progresser ensemble.

Comment reconnaissez-vous le supplément d’âme d’un bon “chef d’orchestre” en entrepôt ?

C’est une évidence quand on le voit. Un bon manager d’entrepôt a une vision claire. Il sait embarquer ses équipes, leur parler avec respect, il dit ce qu’il va faire et fait ce qu’il a dit. Il assume ses décisions, mais il sait aussi écouter, adapter sa posture, remettre en question ses choix si nécessaire.

Ce supplément d’âme, c’est aussi du courage managérial : celui d’entrer dans les zones de tension, de porter un message difficile, ou de défendre une conviction. Un bon chef crée une zone de sécurité psychologique pour ses équipes. Il installe un climat où l’on peut se tromper, poser des questions, proposer des améliorations. Il inspire confiance par sa posture, sa cohérence, sa proximité.

Quels sont les ingrédients d’un entrepôt performant ?

D’abord, la clarté de l’organisation. Un entrepôt performant est un entrepôt où les méthodes sont limpides, les objectifs compréhensibles, les règles non ambiguës. Le flou est identifié, assumé, et corrigé. Le terrain est le premier indicateur de performance : un directeur qui ne connaît ni ses équipes, ni ses flux, ni ses métriques, ne peut pas projeter l’avenir.

Ensuite, la capacité à embarquer les équipes autour d’un cap lisible, à transformer une tâche en mission. Quand un site respire la satisfaction client, c’est qu’il y a un manager qui a su incarner cette exigence au quotidien. J’ai visité récemment un site où la qualité du service client était devenue un réflexe collectif. C’était perceptible dans chaque geste.

Enfin, une capacité d’auto-performance : les opérateurs n’attendent pas qu’un auditeur ou un manager leur dise que ça ne va pas. Ils identifient, réagissent, proposent. C’est un signe fort de maturité d’équipe.

Et le “bon sens paysan”, comment se traduit-il en entrepôt ?

Par la simplicité et le pragmatisme. Si un opérateur doit réfléchir cinq fois à un geste, c’est qu’on a raté quelque chose. Si un processus est trop compliqué pour être répété naturellement, alors il n’est pas bon. Il faut être capable de se demander : “Est-ce que ce que je fais est utile, reproductible, compréhensible ?”

Notre rôle n’est pas de décorer un colis avec un autocollant de la bonne couleur, mais de garantir que chaque colis, avec ou sans option, part au bon moment, dans le bon état, au bon coût. La surqualité qui n’apporte rien n’a aucun sens. Tout l’enjeu est là : faire simple, faire efficace, faire durable.

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