Interview de Cyril Moniot, Directeur logistique groupe chez Mediaco

Pour commencer, peux-tu nous parler de ton parcours en quelques mots ?

Mon parcours est d’abord celui d’un militaire. J’ai passé un peu moins de vingt ans au sein des armées, avec un profil très opérationnel. J’ai évolué du commandement d’unités de combat jusqu’à des fonctions à Paris, ce qui m’a permis d’avoir une vision large, à la fois terrain et stratégique. Cette première carrière m’a apporté un socle très solide : le sens de la mission, la culture du résultat, la gestion de l’humain sous contrainte et la capacité à décider dans des environnements complexes.

À un moment de ma vie, en devenant père, j’ai fait le choix de changer de trajectoire. Je voulais rester engagé, mais différemment. La logistique s’est imposée assez naturellement. J’y ai retrouvé des problématiques très proches de celles que j’avais connues : des organisations complexes, des flux à maîtriser, des femmes et des hommes à fédérer, et une exigence opérationnelle permanente.

J’ai commencé cette seconde carrière chez XPO Logistics, volontairement en tant que directeur d’exploitation. Je tenais à m’immerger dans le métier, à comprendre la matière, les contraintes du terrain et les réalités humaines. J’ai ensuite évolué vers des fonctions régionales, avec jusqu’à onze entrepôts sous responsabilité. Aujourd’hui, je suis Directeur logistique Groupe chez Mediaco, où j’accompagne depuis plus de quatre ans le développement des activités, avec une forte composante portuaire et industrielle.

Avec ce parcours et cette diversité de sites, quels sont selon toi les défis les plus récurrents auxquels font face les entrepôts et plateformes logistiques ?

Un entrepôt, quelle que soit sa taille, reste le point de convergence de toutes les décisions prises en amont. C’est l’endroit où se matérialisent les choix stratégiques de la supply chain, les arbitrages économiques, les promesses commerciales faites aux clients. Et c’est souvent là que les écarts apparaissent.

Le premier grand défi, c’est l’adaptation permanente. La logistique que j’ai connue il y a dix ans n’a plus grand-chose à voir avec celle d’aujourd’hui. Le contexte économique, géopolitique et industriel est devenu beaucoup plus instable. Les schémas directeurs évoluent en permanence, les volumes fluctuent, les exigences clients se renforcent. Les plateformes doivent être capables d’absorber ces variations sans se désorganiser.

Le deuxième défi concerne l’outil. Les entrepôts ont profondément évolué : bâtiments plus performants, automatisation, digitalisation des flux, équipements connectés. On est passé d’entrepôts “coquilles” à de véritables outils industriels. Cette transformation est une opportunité énorme, mais elle crée aussi de nouvelles dépendances et de nouveaux risques si elle n’est pas maîtrisée.

Enfin, il y a un défi humain majeur. Malgré toute la technologie disponible, un entrepôt reste un environnement de forte intensité, exigeant physiquement et mentalement. La performance repose toujours sur les femmes et les hommes qui y travaillent au quotidien.

Justement, à quoi reconnaît-on selon toi le “supplément d’âme” d’un chef d’orchestre qui fait la différence sur un entrepôt ?

Pour moi, le supplément d’âme est indissociable de la notion de chef. Sans chef, on est dans l’exécution pure : on déroule un planning, on applique des consignes, on attend que la journée se termine. Un chef, au contraire, donne une direction et du sens.

Ce supplément d’âme commence par la compréhension du client. Un responsable d’entrepôt doit parfaitement comprendre pour qui il travaille, ce qui est attendu, et pourquoi. C’est ensuite à lui de traduire cette attente en objectifs clairs et compréhensibles pour ses équipes. Les opérateurs n’ont pas accès aux échanges stratégiques avec les clients ; c’est au chef de faire ce travail de traduction.

Cela passe par la répétition, l’explication et la pédagogie. Expliquer une fois ne suffit jamais. Il faut expliquer encore et encore, jusqu’à ce que chacun comprenne le sens de ce qu’il fait. À partir du moment où l’intention du chef est claire, les équipes se responsabilisent naturellement et la coordination devient plus fluide.

Le supplément d’âme, c’est aussi la crédibilité. Un chef ne peut pas tout savoir faire, mais il doit maîtriser les contours du métier. Être capable de comprendre les contraintes terrain, de parler le même langage que ses équipes, et de ne pas se réfugier uniquement derrière des tableaux de bord ou des process théoriques.

Quels sont alors les leviers qui permettent à un entrepôt de performer durablement au-dessus de la moyenne ?

Une fois que les bases humaines et techniques sont en place, la performance repose sur la capacité à mesurer, animer et ajuster en permanence. La logistique est un métier de répétition. Sans animation, cette répétition devient vite démotivante.

Mesurer, ce n’est pas contrôler pour sanctionner. C’est éclairer. Donner de la visibilité aux équipes sur leur performance, leur progression et leur contribution à l’objectif collectif. L’animation quotidienne est essentielle pour maintenir l’engagement et éviter l’usure.

Un autre levier clé est l’écoute du terrain. Les collaborateurs sont en première ligne face aux dysfonctionnements. Encore faut-il leur montrer que leurs remontées sont prises en compte. Prendre un problème, le traiter rapidement et montrer que des actions concrètes sont mises en œuvre crée un lien de confiance extrêmement fort.

Enfin, la performance durable est collective. Ce qui fonctionne sur un site doit pouvoir être reproduit ailleurs. Il n’y a aucune raison qu’une bonne pratique reste isolée. Le rôle du chef d’orchestre est justement de faire circuler les réussites et d’élever le niveau global.

On parle souvent de “bon sens paysan” en logistique. Comment se traduit-il concrètement selon toi sur un entrepôt ?

Le bon sens paysan est une racine profonde de la logistique. On ne fait pas voler des fusées dans un entrepôt. On enchaîne des tâches simples, répétitives, qui doivent s’articuler de manière fluide. Pourtant, on a parfois tendance à complexifier excessivement les choses, à produire des processus très sophistiqués là où une logique simple serait plus efficace.

Les process sont indispensables, je n’ai aucun doute là-dessus. Mais le bon sens paysan disparaît lorsque la technique et le process ne servent plus le produit ou le flux. À ce moment-là, on perd en agilité et on crée de l’immobilisme.

Le bon sens paysan, c’est aussi la capacité à fonctionner en mode dégradé. Savoir travailler sans WMS en cas de panne, revenir au crayon et au papier, réorganiser les priorités face à un pic non prévu ou à une congestion. Là où certains se retrouvent bloqués parce que “ce n’est pas dans le process”, le bon sens permet de continuer à produire.

C’est cette capacité à simplifier, à revenir aux fondamentaux, qui permet de dénouer des situations complexes. Le bon sens paysan est le socle. La technique et les outils viennent ensuite pour l’amplifier, pas pour le remplacer.

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