Interview d’Éric Varin, Head of Depot France chez Berner France

Pouvez-vous nous présenter votre parcours en quelques mots ?

J’ai débuté ma carrière par vingt-et-un ans dans les forces spéciales de la Marine nationale, au sein de commandos. À quarante ans, pour des raisons personnelles, j’ai fait le choix de basculer dans le civil. J’ai alors pris une décision très structurante : reprendre une formation diplômante en logistique, via un BTS, afin d’être légitime et crédible sur le marché civil.

Dans la continuité, j’ai occupé l’ensemble des fonctions opérationnelles de la chaîne logistique : responsable d’exploitation, responsable de plateforme, directeur d’entrepôt sur un ou plusieurs sites, puis directeur supply chain, avec des périmètres élargis intégrant le transport et des fonctions supports. Aujourd’hui, cela fait plus de vingt ans que j’évolue dans la logistique civile, au sein de différentes entreprises.

Avec ce recul et ces responsabilités successives, quels sont selon vous les défis les plus récurrents auxquels font face les entrepôts et plateformes logistiques ?

Le premier défi, et sans doute le plus pénalisant, est la variabilité de la charge de travail, aussi bien à la hausse qu’à la baisse. En logistique, les deux principaux postes de coûts sont la masse salariale et le transport. Il faut donc être extrêmement fin dans le pilotage des ressources humaines.

Quand l’activité augmente, le problème est de trouver rapidement les bonnes ressources, ce qui dépend fortement du bassin d’emploi local. À l’inverse, lorsque la charge baisse, la question devient : que fait-on des équipes déjà en place ? Cet exercice d’équilibriste est permanent.

Un autre défi majeur concerne l’IT. Aujourd’hui, tous nos outils sont dépendants des systèmes d’information. La moindre défaillance peut avoir un impact immédiat sur la performance opérationnelle.

Il ne faut pas non plus sous-estimer la qualité de service attendue par les clients : expédier dans les délais, avec les bons produits, dans les bonnes quantités. Enfin, il y a un enjeu humain fort : maintenir la motivation des équipes dans un environnement où les tâches sont répétitives et physiquement exigeantes. Cela demande un engagement managérial constant.

Justement, selon vous, à quoi reconnaît-on le “supplément d’âme” d’un chef d’orchestre qui fait la différence sur un entrepôt ?

Pour moi, il y a deux axes fondamentaux.

Le premier concerne la relation aux équipes. Un manager performant connaît ses collaborateurs. Personnellement, à chaque prise de poste, j’ai toujours rencontré individuellement chaque membre de l’équipe, lors d’entretiens de quinze à trente minutes. Ce n’est pas du formalisme : c’est un investissement indispensable. Comprendre les personnes, leur parcours, leur contexte personnel permet de savoir jusqu’où on peut les embarquer sans les mettre en difficulté.

Ce supplément d’âme passe aussi par l’écoute, la confiance et une communication adaptée. On ne s’adresse pas de la même manière à quelqu’un qui a un parcours académique long qu’à quelqu’un qui n’a pas eu cette chance. Le message doit rester compréhensible pour tous, sans jamais être infantilisant.

Enfin, il y a la présence terrain, notamment dans les moments difficiles. Demander à des équipes de venir travailler un samedi pour absorber une surcharge, sans être soi-même présent, n’est pas concevable. Un chef d’orchestre ne peut pas diriger depuis l’extérieur de la salle.

Le second axe concerne la relation avec son N+1. Un bon manager sait aussi manager vers le haut. Cela passe par des analyses factuelles, des comptes rendus courts et précis, et surtout par des propositions d’actions claires. Le rôle du terrain est d’éclairer la décision, pas de la subir.

Lorsque vous comparez deux entrepôts équivalents, qu’est-ce qui fait que l’un performe nettement plus que l’autre ?

La performance logistique reste avant tout une affaire d’humains. Nous n’avons pas encore de machines capables de tout faire seules. Ce sont les équipes qui produisent la performance.

La différence se fait donc essentiellement sur l’approche managériale. Un leader qui ne donne pas envie n’obtiendra jamais l’engagement. À l’inverse, lorsque vous faites confiance aux équipes, que vous partagez les enjeux, que vous expliquez simplement le pourquoi, les gens s’engagent.

J’ai souvent été appelé pour redresser des situations critiques. Dans ces cas-là, la première chose que je fais est d’identifier les relais d’influence informels sur le terrain. Je les réunis, je leur explique la situation et les enjeux. Ensuite, ce sont eux qui traduisent le message, avec leurs mots, auprès des équipes. Cette approche est extrêmement efficace, car elle repose sur la confiance et la crédibilité terrain.

Vous insistez beaucoup sur la notion de vision et de contexte, même pour des équipes très opérationnelles.

Oui, et c’est directement hérité de mon parcours militaire. Avant d’envoyer des hommes en mission, on explique toujours le pourquoi. Sans cela, il n’y a ni engagement ni réussite.

En logistique, c’est exactement la même chose. Même si les tâches sont simples en apparence, il est essentiel que chacun comprenne le cadre global, les enjeux, et la finalité de son action. La compréhension du sens est un levier de performance extrêmement puissant.

Comment se traduit, selon vous, le “bon sens paysan” dans un entrepôt logistique ?

Le bon sens paysan, c’est avant tout reconnaître que le savoir est sur le terrain. Les opérateurs, les chefs d’équipe, les managers intermédiaires connaissent leur métier. Un manager ne doit pas arriver avec des solutions toutes faites sans avoir écouté ceux qui exécutent.

Lorsqu’on veut faire évoluer un process, il faut intégrer les équipes dans la réflexion. Un opérateur peut remonter une contrainte invisible pour un chef d’équipe, simplement parce qu’il la vit au quotidien. Ignorer ces retours, c’est se priver d’une source de performance.

Le bon sens paysan, c’est aussi rester simple. Ne pas réinventer la roue, utiliser les ressources existantes, et ajuster avec pragmatisme.

Enfin, cela passe aussi par l’attitude. La tenue vestimentaire, par exemple, n’est pas anodine. Un manager en costume trois pièces n’est pas perçu de la même manière qu’un manager habillé comme les équipes. La crédibilité passe par l’alignement.

----

[Task Force Logistics.] intervient avec un ADN militaire aux côtés des Entreprises qui font face à des situations business critiques, et ce au travers de 4 briques de services :

🔗 Management de transition

Soutien lors de démarrage, Renfort de la direction & Appui lors de pic d’activité

🛡️ Client's representative

Contrôle du niveau de service, Inspection et redressement & Interface client-prestataire

🗝️ Conseil opérationnel

Audit d’organisation, Diagnostic de performance & Intelligence stratégique

📈 Gestion de projet

Création/Transfert de site, Refonte de processus & Déploiement de technologies

Pour en savoir plus sur nos missions : https://www.taskforcelogistics.fr/services