Interview d’Éric Marot, Directeur des opérations chez Conway

Selon vous, quels sont les défis les plus récurrents auxquels font face les entrepôts et les plateformes logistiques ?

Le défi central de la logistique, c’est une recherche permanente d’équilibre entre trois dimensions : le niveau de service, la qualité et les coûts. Une qualité parfaite a un prix, et tous les clients ne sont pas prêts à l’assumer. La réalité du terrain, c’est donc une arbitrage constant entre ces exigences parfois contradictoires.

Mais au-delà des chiffres, le vrai cœur de la logistique reste la gestion humaine. Que ce soit dans l’entrepôt ou dans le transport, nous sommes avant tout dans un métier de femmes et d’hommes. On a beaucoup investi ces dernières années dans les outils, l’automatisation et les process. Pourtant, une grande partie de la performance repose toujours sur la capacité à gérer, motiver et aligner des équipes.

Dans le transport, l’automatisation reste encore très limitée. Dans l’entrepôt, elle est plus avancée, mais elle ne remplace jamais une équipe bien managée. La priorité, c’est donc de savoir transmettre clairement ce qui prime à un instant donné : le coût, l’efficacité ou le niveau de service.

Comment voyez-vous le lien entre les équipes et la performance mesurée via la data ?

C’est précisément ce qui rend ce métier passionnant. La logistique combine une vision stratégique, de la planification à moyen et long terme, avec une gestion de l’immédiat et des préoccupations humaines quotidiennes.

Lorsque vous avez une équipe expérimentée et motivée, le résultat n’a rien à voir. Une équipe bien gérée, c’est comme un entraîneur de rugby ou de football : avec les mêmes joueurs, on peut produire un niveau de performance totalement différent. Le petit plus individuel devient un grand plus collectif lorsqu’il est bien orchestré.

La logistique, c’est savoir créer une équipe autour d’un projet, autour de valeurs partagées. Les chiffres suivent ensuite.

À quoi reconnaît-on, selon vous, le “supplément d’âme” d’un chef d’orchestre qui fait la différence sur un site logistique ?

Il y a des indicateurs très concrets. Le taux d’absentéisme et le taux d’accident, par exemple, sont des données purement factuelles, mais elles révèlent énormément de choses. Elles traduisent le niveau d’engagement des équipes et la qualité de la relation managériale.

Bien sûr, il existe un socle incompressible d’absences ou d’accidents dans notre activité. Mais une partie est clairement évitable. Lorsque les équipes sont attentives, motivées, impliquées, ces indicateurs s’améliorent. Pour moi, ils reflètent très directement la façon dont on se parle et dont on se respecte dans un entrepôt.

Avant même de parler productivité ou organisation, tout commence par des fondamentaux extrêmement simples. Dire bonjour, s’intéresser sincèrement aux gens, prendre le temps d’échanger. Cela peut sembler basique, mais très peu de managers le font réellement. Et pourtant, c’est souvent là que se joue la différence.

Quels sont les leviers qui permettent à un entrepôt de performer durablement au-dessus de la moyenne ?

Il y a évidemment un socle indispensable : des process solides et des outils adaptés. Aujourd’hui, un entrepôt doit disposer de la radiofréquence, d’outils de pilotage fiables et d’un système d’information performant. C’est la base.

Mais à outils équivalents, on constate très clairement que certains sites performent mieux que d’autres. La différence se fait alors sur la qualité de l’encadrement. L’expérience des managers, leur crédibilité et leur exemplarité sont déterminantes.

La crédibilité, ce n’est pas uniquement une expertise technique. C’est avant tout faire ce que l’on dit, même lorsque les décisions sont difficiles ou impopulaires. Les équipes acceptent beaucoup de choses lorsqu’on leur parle vrai, qu’on est clair sur les difficultés à venir et sur ce que l’on attend d’elles.

Les collaborateurs ont besoin de savoir où ils vont. Cette clarté crée un climat de confiance et apaise les tensions, même dans des contextes exigeants.

Vous insistez beaucoup sur l’exemplarité plutôt que sur la technicité pure.

Oui, parce que la compétence technique est supposée. C’est un peu comme le courage dans l’armée : on considère qu’il est là par défaut. Bien sûr, on peut toujours gagner en productivité par l’innovation ou l’optimisation des process. Mais à périmètre équivalent, la gestion des équipes reste le facteur clé.

Je me souviens d’un entrepôt en Espagne dont j’avais la responsabilité. Il était en grande difficulté, notamment à cause d’un problème de communication entre le management intermédiaire et les équipes terrain. Nous avons mis en place un plan très simple : obliger les managers à être présents sur le terrain, à parler avec chaque personne, individuellement, à demander comment ça allait et s’il y avait des problèmes.

Ce simple changement a généré entre 7 et 10 % de gain de productivité, quasiment immédiatement. Les outils n’avaient pas changé. Seule la posture managériale avait évolué.

On parle souvent de “bon sens paysan” dans les entrepôts. Comment se traduit-il concrètement selon vous ?

Le bon sens, c’est d’abord une question de crédibilité et d’exemplarité. C’est gérer les ressources avec attention, dépenser ce qu’il faut quand il faut, ni plus ni moins. Lorsque les décisions sont cohérentes, les équipes comprennent mieux les contraintes temporaires et acceptent plus facilement les périodes difficiles.

Je viens du Sud-Ouest et du monde du rugby. Au football, un joueur exceptionnel peut faire gagner un match. Au rugby, on gagne uniquement en équipe. L’esprit de mêlée, la solidarité, le contact, le courage de prendre des décisions difficiles, c’est exactement la même chose en logistique.

Il y a des moments durs, des problèmes lourds à traiter. Il faut y aller, même si le problème semble énorme. Ne pas agir est toujours pire que de prendre un risque maîtrisé.

Quel est le rôle clé du manager de site dans des environnements complexes ?

Le plus important est que chacun comprenne sa place et l’importance de ce qu’il fait. Certains managers savent transmettre cela naturellement. On peut former, mais il y a aussi une dimension humaine essentielle.

Lorsqu’on gère un entrepôt de 500 personnes, il faut aimer le contact humain. Il faut connaître ses équipes, comprendre ce qu’elles vivent, ce qui les freine. Sans cela, on ne peut ni donner du sens, ni mobiliser durablement.

Enfin, un manager de site performant doit être soutenu par sa direction. Les sites en difficulté ne se redressent pas en quelques semaines. Cela demande du temps, de la constance et un alignement clair entre la direction, les équipes et les clients. La performance est toujours collective.

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