Interview de Lionel Gutton, Directeur exécutif France, Mutual Logistics

Pouvez-vous nous présenter votre parcours en quelques mots ?

Cela fait plus de 30 ans que je travaille dans le transport et la logistique. J’ai commencé comme responsable d’exploitation avant de prendre très vite la direction d’un site logistique du groupe Carrefour, à l’époque sous la bannière Euromarché  Par la suite, j’ai occupé des postes de direction de site, puis j’ai évolué vers des fonctions de direction des opérations, de direction de Business Unit et de direction régionale, notamment chez Hays  (aujourd’hui Kuehne+Nagel), puis chez GEFCO, où j’ai été directeur régional puis directeur du métier logistique pour la France. J’ai ensuite rejoint GXO (anciennement XPO), où j’ai exercé pendant trois ans en tant que patron de BU, avant d’intégrer Mutual Logistics en 2023 en tant que Directeur exécutif France. J’y pilote aujourd’hui l’ensemble des opérations hexagonales sur un périmètre de 7 sites logistiques.

Selon vous, quels sont les défis les plus récurrents auxquels font face les entrepôts et les plateformes logistiques ?

À mes yeux, les principaux défis d’un entrepôt logistique peuvent être regroupés en trois catégories : physiques, technologiques et économiques. Du point de vue physique, nous devons faire face à une grande variabilité des flux, avec des pics d’activité hebdomadaires ou mensuels de plus en plus intenses. Je pense par exemple à un site de fruits et légumes pour Auchan, où les pics du jeudi et du vendredi sont aujourd’hui beaucoup plus élevés que le reste de la semaine. Cela impose une organisation très agile et une grande flexibilité. Il y a aussi la question de la taille des entrepôts : on nous demande parfois d’absorber des volumes qui ne correspondent pas aux capacités physiques des sites.

Sur le plan technologique, les enjeux sont liés à la montée en puissance de l’automatisation. Il s’agit à la fois de répondre aux exigences croissantes de rapidité et de réduire la pénibilité des tâches. Chez GXO, nous avions commencé à intégrer des systèmes robotiques comme Exotec ou Geek+, notamment sur des sites Décathlon. Aujourd’hui, chez Mutual, nous réfléchissons à des solutions semi-automatisées pour certains de nos sites.

Enfin, les contraintes économiques sont constantes. Que l’on travaille en centre de coûts ou en centre de profit, tout se joue sur le fil, à quelques centimes près. Dans ce métier, l’efficience est une obsession permanente : il faut chercher en continu le point d’équilibre entre moyens et rentabilité.

À quoi reconnaît-on le supplément d’âme d’un chef d’orchestre qui fait la différence sur un entrepôt ou une plateforme logistique ?

Pour moi, ce supplément d’âme se résume en deux qualités clés : le courage managérial et l’humilité. Le courage managérial, c’est la capacité à dire les choses, à clarifier la mission, à poser un cadre, à embarquer les équipes et à évaluer sans détour. Un collaborateur qui ne comprend pas clairement ce qu’on attend de lui ne pourra pas réussir. Être manager, ce n’est pas plaire à tout le monde, c’est donner une direction lisible et faire preuve de constance.

Quant à l’humilité, elle devient indispensable dans un contexte opérationnel de plus en plus complexe. Aucun manager ne peut prétendre tout savoir. Il faut donc savoir faire confiance à son équipe, s’entourer de profils complémentaires, et surtout, accepter d’être challengé. Je me souviens d’un test que nous avions fait chez GEFCO : tous les membres de l’équipe avaient le même profil comportemental. Résultat : ça manquait de diversité et de confrontation de points de vue. Une équipe performante, c’est une équipe plurielle. Le vrai chef d’orchestre, c’est celui qui sait harmoniser des compétences différentes autour d’une même partition.

Comme j’aime souvent le rappeler à mes équipes, il y a une citation du général de Gaulle que je trouve très juste : « Entre possible et impossible, il y a deux lettres et un état d’esprit. »  Ce qui compte, c’est la manière dont le manager incarne cette volonté d’aller de l’avant, même dans les situations les plus difficiles.

Quels sont, selon vous, les ingrédients incontournables pour qu’un entrepôt performe au-dessus de la moyenne ?

Je crois à une approche fondée sur l’excellence opérationnelle. Cela commence par une écoute attentive des attentes du client : c’est une évidence, mais si vous partez dans la mauvaise direction dès le début, vous ne pourrez pas livrer la performance attendue. Ensuite, il faut donner une vision claire à ses équipes. Un site logistique, ce n’est pas une usine à robots : ce sont des hommes et des femmes qui doivent comprendre la mission, y adhérer et être formés pour la réussir.

La formation est d’ailleurs un point sur lequel je suis intransigeant. La majorité des échecs que j’ai connus sur des démarrages sont liés à une mauvaise formation initiale. À l’inverse, quand les rituels de formation sont simples, clairs et adaptés, cela crée immédiatement une dynamique positive. J’accorde également beaucoup d’importance au lean management. Il faut piloter les opérations avec des standards accessibles, visibles, facilement duplicables. Cela donne un cadre rassurant pour les équipes, surtout dans les moments d’imprévu.

Enfin, je pense que l’humilité est la porte d’entrée de l’amélioration continue. Il faut savoir se remettre en question, accepter les regards extérieurs, qu’ils viennent des méthodes internes, de consultants ou de managers de transition. Un œil neuf permet souvent de voir ce que l’on ne voit plus, quand on a le nez dans l’opérationnel. C’est ce que j’appelle « prendre l’hélicoptère » : s’élever pour voir l’ensemble et réajuster quand c’est nécessaire.

Comment se traduit, selon vous, le bon sens paysan dans un entrepôt logistique ?

Le bon sens paysan, c’est le pragmatisme à l’état pur. Cela commence par le fait d’être présent sur le terrain, tous les jours. Les Japonais appellent cela le Gemba Walk : aller voir sur place, sentir l’ambiance, observer ce qui dysfonctionne. La vérité d’un entrepôt, on ne la trouve ni dans un reporting ni dans un fichier Excel. Elle est dans une allée de picking, dans la discussion avec un préparateur, dans le rythme d’un quai.

Il faut savoir repérer les gaspillages, les points d’étranglement, poser les bonnes questions, utiliser les outils simples comme les « 5 pourquoi » ou les diagrammes Ishikawa. Et surtout, il faut que le chef sache faire, ou ait fait, le travail de ses équipes. Je pense à un directeur d’exploitation que j’ai recruté récemment pour un site Auchan : la première chose qu’il a faite, c’est passer une semaine sur le terrain avec les équipes, à chaque poste. Depuis, il est respecté, les équipes viennent naturellement à lui, et les problèmes sont réglés rapidement.

Le bon sens, ce n’est pas la facilité : c’est l’art de faire simple dans un univers complexe, en restant proche du terrain, de ses hommes, et des fondamentaux du métier.

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