Interview de Jean-François, Manager de transition au sein de la Task Force Logistics

Peux-tu rapidement présenter ton parcours ?

J’ai passé près de vingt ans dans les commandos marines, au sein des forces spéciales. Ensuite, je me suis reconverti dans la logistique, notamment à l’international. Aujourd’hui, je suis manager de transition chez Pépite, dans la Task Force logistique. J’interviens sur des plateformes en difficulté pour remettre les opérations sur les rails.

Quelles actions flash mets-tu en œuvre dès ton arrivée sur un entrepôt ?

En transition, on n’a pas le droit à l’erreur : il faut produire des résultats visibles en quelques semaines. Ma première action, c’est de cartographier les irritants du terrain. J’observe, j’écoute les opérateurs et les chefs d’équipe, je repère les retards, les erreurs, les ruptures. L’objectif, c’est de cibler les 20 % de causes qui génèrent 80 % des problèmes.

Ensuite, je mets en place un pilotage visuel très simple : des indicateurs affichés (taux d’erreur, productivité, taux de service transport) et un rituel de 15 minutes par jour avec les équipes. Chaque jour, on détecte les écarts et on agit.

Troisième réflexe : je réorganise les flux critiques sans investissement. Un bon aménagement de zone de picking ou de réception, des marquages au sol, une logique FIFO bien appliquée… ça change tout.

Quatrième point : je responsabilise les équipes. Je désigne des ambassadeurs qualité, je valorise chaque succès – une commande sans erreur, une journée sans litige. Ça embarque les équipes.

Enfin, je m’assure qu’on ne sur-promet pas au client. Je réadapte les créneaux de livraison et les seuils de préparation aux vraies capacités de l’entrepôt. Sinon, c’est la promesse client qui s’effondre.

Et côté humain, comment tu embarques les équipes ?

En logistique, la performance ne repose pas que sur les process. Elle repose sur les gens. Je commence toujours par donner du sens. Pourquoi on change une méthode ? Pourquoi tel indicateur est suivi ? Je relie chaque geste au client final.

Ensuite, je m’installe sur le terrain. Tous les jours. Pas pour surveiller, mais pour comprendre, écouter, et ajuster. Cinq minutes de rituel sincère valent plus qu’une heure de discours.

Je mets aussi en lumière les bons comportements. Je crée des rituels de reconnaissance : tableaux des coups de cœur, mises en avant en réunion, petits-déjeuners d’équipe. Ça booste l’implication.

Autre point clé : je clarifie les rôles. Chacun sait ce qu’il a à faire, ses marges de manœuvre.

J’aligne les pratiques des chefs d’équipe pour éviter les deux poids deux mesures.

Et surtout, j’implique les opérateurs dans les améliorations. Je lance des chantiers Kaizen, je teste leurs idées rapidement, sans attendre de grand projet. C’est comme ça qu’on passe d’un système top-down à une culture de coconstruction.

Quels sont, selon toi, les facteurs de succès communs à tous les entrepôts ?

Un entrepôt performant, ce n’est pas qu’une histoire de surface ou de WMS. C’est un écosystème vivant.

Premier pilier : la maîtrise des flux physiques et d’information. Il faut une synchronisation parfaite entre réception, stock, préparation et expédition. Pas de place pour les données floues. Zéro surprise, zéro rupture.

Deuxième : des équipes engagées. Des gens formés, écoutés, impliqués. Un management qui donne du sens, fixe un cap clair, valorise les efforts.

Troisième : un pilotage rigoureux. Des indicateurs simples, visibles, suivis tous les jours. Et des actions correctives immédiates, pas dans un mois.

Quatrième : des processus robustes mais agiles. Des standards documentés mais évolutifs. J’applique du 5S, des chantiers flash, du Kaizen. Il faut de la stabilité ET de l’adaptation.

Cinquième : une collaboration fluide avec les autres maillons. Il faut de l’alignement entre transport, achats, commerce. Sinon, on travaille en silo et on perd en efficacité.

Qu’est-ce que ton expérience militaire t’a apporté en mission ?

Beaucoup. Mon passé dans les commandos m’a appris quatre choses clés que j’utilise tous les jours.

D’abord, l’obsession de la mission claire. Dans les forces spéciales, on se demande toujours : quelle est la mission, et comment on la réussit avec les moyens du bord ? En logistique, c’est pareil. Il faut un cap clair, et on délivre.

Ensuite, la capacité à décider sous pression. Rupture de stock, pic d’activité, conflit d’équipe : il faut trancher. L’indécision coûte plus cher que l’erreur. Mieux vaut décider vite et ajuster.

Troisième : le leadership par l’exemple. On ne suit pas un chef pour son titre. On le suit parce qu’il est crédible, présent, cohérent. Sur une plateforme, c’est pareil : la légitimité se gagne sur le terrain.

Enfin, la rigueur d’exécution. Un plan mal appliqué ne sert à rien. Ce sont les détails qui font la différence : un marquage au sol oublié, une consigne floue… tout se joue là.

Un dernier mot ?

Oui : je crois dans l’humain. Je crois dans la capacité à fédérer, à entraîner, à transformer. Avec simplicité, clarté et respect. C’est ça, pour moi, le vrai leadership.

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[Task Force Logistics.] intervient avec un ADN militaire aux côtés des Entreprises qui font face à des situations business critiques, et ce au travers de 3 briques de services :

🗝️ Conseil opérationnel

Audit d’organisation, Diagnostic de performance & Intelligence stratégique

🔗 Management de transition

Soutien lors de démarrage, Renfort de la direction & Appui lors de pic d’activité

📈 Gestion de projet

Création/Transfert de site, Refonte de processus & Déploiement de technologies

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