Interview d'Omar, Manager de transition au sein de la Task Force Logistics

Discipline, anticipation, exemplarité : les 3 leviers d’un ancien commando pour transformer un entrepôt

Pourrais-tu nous présenter ton parcours militaire en quelques mots ?

Je me suis engagé dans la Marine nationale en 2004. Très vite, j’ai compris que si je voulais rejoindre l’élite, je devais adopter une discipline de fer : rigueur, constance, investissement personnel. Deux ans plus tard, après un stage commando extrêmement exigeant, j’ai obtenu le béret vert et intégré le Commando Jaubert comme opérateur. Pendant trois ans, j’ai enchaîné les missions, les entraînements intensifs et les remises en question permanentes.

Chez les commandos, rien n’est jamais acquis : j’ai repassé le stage trois ans plus tard pour devenir chef d’équipe. J’ai ensuite poursuivi mon parcours au sein des forces spéciales avant d’être affecté à la base aéronavale de Hyères. Ce parcours m’a construit : il m’a appris à anticiper, être fiable, tenir sous pression et faire confiance au collectif.

Quels sont selon toi les défis les plus fréquents dans les entrepôts ?

Le premier défi, c’est l’absence de discipline. J’observe souvent beaucoup de mouvement… mais peu d’organisation réelle. On voit des équipes actives, mais sans cadre clair, sans rappels réguliers, sans rigueur dans l’exécution.

Le résultat, c’est de la latence, des collaborateurs qui tournent en rond sans savoir précisément quoi faire, et une productivité en dents de scie. Ce ne sont pourtant que des détails, mais ce sont ces détails qui font la différence.

À quoi reconnais-tu le supplément d’âme d’un bon chef d’orchestre sur un entrepôt ?

Pour moi, un bon chef d’orchestre, c’est quelqu’un qui anticipe tout. Dans la Marine, on nous apprend que si l’ordre de partir tombe, tout doit être opérationnel en deux heures. Cette culture m’a marqué. Dans un entrepôt, ça se traduit par une préparation systématique : batteries chargées, matériel disponible, zones dégagées, effectifs anticipés.

On prévoit un joker supplémentaire, car dans le civil, un imprévu humain arrive vite. Et surtout, on identifie et on neutralise tous les “non-conformes” avant qu’ils ne bloquent le flux. Lorsque le rush arrive, rien ne doit nous surprendre.

Qu’est-ce qui permet à un entrepôt de performer au-dessus de la moyenne ?

La finalité, c’est que le client reçoive un colis conforme, dans les temps. Pour y arriver, chacun doit mettre un minimum de bonne volonté, de soin et de précision dans ses gestes. Plus un colis est manipulé, plus il risque d’être abîmé : il faut donc réduire les manipulations et fluidifier les mouvements.

Ensuite, les adjoints et team leaders doivent prendre des initiatives au quotidien. Par exemple, personne ne devrait jamais laisser un colis au sol. Ça paraît simple, mais c’est ce genre de micro-rappels qui assurent la sécurité, la qualité et la cadence. Et ces rappels doivent être faits de manière cordiale mais constante, avec un feedback immédiat en cas de relâchement.

Comment se traduit selon toi le “bon sens paysan” dans un entrepôt ?

C’est la capacité à rester simple. Pas besoin de plans complexes. Il s’agit surtout de donner du sens, de responsabiliser les équipes et de leur montrer concrètement l’impact de leur travail. Par exemple, je dis souvent qu’un colis, ce n’est pas juste un colis : au bout de la chaîne, il y a une famille, parfois un enfant, qui va sourire en l’ouvrant. Cette vision, certains la comprennent, d’autres non. Mais quand on arrive à transmettre ce sens, les comportements changent.

Responsabiliser passe aussi par l’exemplarité. Si je veux que mes équipes avancent, il faut que je sois le premier en action. Il m’est arrivé de passer sous la chaîne pour sortir une centaine de colis moi-même. Le lendemain, j’ai retrouvé quatre collaborateurs en train de faire naturellement ce que je faisais la veille. Ils m’avaient observé, et ils avaient compris. La présence, la ponctualité, l’énergie : ce sont des signaux forts. Quand on arrive avant tout le monde, qu’on ouvre les portes, qu’on est visible, les équipes s’alignent.

En quoi ton passé militaire t’aide-t-il dans tes missions de management de transition ?

Le stress ne me paralyse pas. Je reste calme, même quand les choses s’accélèrent. C’est un atout énorme en logistique, où tout peut parfois s’emballer très vite. J’apporte aussi beaucoup de clarté : des consignes simples, une présence forte, une exemplarité constante.

Et surtout, une constance dans le rythme : montrer que je suis fiable, présent, ponctuel, que je tiens mes engagements. Dans un entrepôt, les équipes jugent vite. Au début, elles n’ont pas forcément confiance. Mais quand elles voient qu’on est là, qu’on tient, qu’on fait ce qu’on dit, alors elles suivent. C’est là que la performance collective commence réellement.

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[Task Force Logistics.] intervient avec un ADN militaire aux côtés des Entreprises qui font face à des situations business critiques, et ce au travers de 4 briques de services :

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Contrôle du niveau de service, Inspection et redressement & Interface client-prestataire

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Audit d’organisation, Diagnostic de performance & Intelligence stratégique

📈 Gestion de projet

Création/Transfert de site, Refonte de processus & Déploiement de technologies

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