Interview d'Oumar, Manager de transition au sein de la Task Force Logistics

« Performance d’entrepôt : les réflexes opérationnels d’un ex-commando marine »

Peux-tu rapidement présenter ton parcours ?

J’ai intégré la Marine nationale en 1994, après un passage à l’université. À l’époque, le service militaire était encore en vigueur et j’ai été rappelé sous les drapeaux. J’ai alors choisi de m’orienter vers les commandos marine. Après la formation de fusilier marin à Lorient, j’ai suivi l’ensemble du cursus commando, obtenu mes brevets opérationnels, puis évolué comme opérateur, chef d’équipe et enfin chef de mission.

Entre 1995 et 2011, j’ai été déployé sur de nombreux théâtres d’opérations, dans des contextes exigeants, souvent dégradés, où la prise de décision rapide, la rigueur et la cohésion étaient vitales. J’ai notamment occupé des fonctions de tireur d’élite, de chef d’équipe, puis d’adjoint et de responsable de groupe spécialisé, avant de terminer ma carrière militaire comme chef de mission commando.

Après cette première vie, j’ai choisi de me reconvertir dans la logistique. Ce choix n’est pas un hasard : j’y ai retrouvé des environnements sous contrainte, une forte dimension humaine, des impératifs de résultats et la nécessité d’organiser des flux complexes dans un cadre sécurisé.

Quelles actions “flash” mets-tu en œuvre dès ton arrivée sur un entrepôt ?

Lorsque j’arrive sur un entrepôt, je commence toujours par m’appuyer sur l’existant. L’objectif n’est pas de tout bouleverser immédiatement, mais de sécuriser les fondamentaux. Avant toute optimisation, il faut comprendre ce qui fonctionne déjà, ce qui tient l’activité au quotidien et ce qui fragilise l’organisation.

La première priorité consiste à analyser les flux, entrants comme sortants. Qui fait quoi ? Comment les flux sont-ils organisés ? Quels sont les points de friction visibles ? Je vais systématiquement à la rencontre des équipes terrain, car ce sont elles qui vivent les contraintes réelles. C’est souvent là que se trouvent les premières clés d’amélioration.

Ensuite, je mets rapidement en place des temps de briefing réguliers. Dans le monde militaire, le briefing est un outil central : il permet de partager l’information, de donner du sens et d’aligner les acteurs. En logistique, c’est exactement la même chose. Une organisation ne peut pas fonctionner durablement sans information claire, fiable et partagée, aussi bien du haut vers le bas que du bas vers le haut.

Je m’assure également que l’information transmise est réellement appliquée sur le terrain. Il n’est pas rare d’observer une rupture dans la chaîne d’information entre la décision et l’exécution. Aller voir, observer et comprendre l’exécution réelle permet d’identifier rapidement les écarts.

Enfin, lorsque les équipes sont sous tension – manque de personnel, surcharge d’activité, contraintes matérielles – je prends le temps de valoriser l’humain. Cela passe par la reconnaissance des objectifs atteints, des réussites opérationnelles et par des signes de reconnaissance simples mais visibles. La performance durable passe toujours par l’engagement des équipes.

Quelles pratiques managériales permettent d’embarquer rapidement les équipes ?

La première clé, selon moi, est de donner du sens. Expliquer pourquoi un travail est fait, pourquoi il est réalisé de telle manière et en quoi il contribue à un objectif collectif change radicalement l’implication des équipes. Les opérateurs acceptent d’autant mieux les contraintes qu’ils comprennent leur finalité.

Ensuite, le manager doit montrer l’exemple. Cela peut sembler évident, mais c’est souvent négligé. Aller sur le terrain, participer ponctuellement aux opérations, comprendre concrètement les contraintes des postes permet de créer une relation de confiance immédiate. On ne peut pas manager efficacement une équipe dont on ne connaît pas la réalité opérationnelle.

Je crois également beaucoup à l’implication directe du manager dans les flux, qu’ils soient entrants ou sortants. Il ne s’agit pas d’être un simple donneur d’ordres, mais un chef d’orchestre capable de comprendre, d’exécuter et d’arbitrer. Cette posture est très structurante pour les équipes.

Enfin, il est indispensable d’accompagner et de former en continu. Tout le monde n’a pas le même niveau de compréhension des processus. Identifier les zones d’incompréhension, prendre le temps d’expliquer et d’accompagner permet à chacun de donner le meilleur de lui-même. C’est un investissement qui génère rapidement des gains de performance.

Quels sont, selon toi, les facteurs de succès communs à tous les entrepôts ?

Avant même de parler de productivité, le premier facteur de succès est la sécurité. La sécurité des personnes doit être prioritaire et intégrée dans l’ensemble des procédures. Un accident évitable a toujours un coût humain et opérationnel considérable, sans parler de l’impact sur la motivation des équipes.

Une fois ce socle sécurisé, les procédures doivent être simples, claires et applicables par tous. Un entrepôt regroupe des profils très variés, avec des niveaux de formation et des parcours différents. Les processus doivent donc être compréhensibles, pragmatiques et rapidement maîtrisables.

Ces procédures doivent ensuite être pilotées par des indicateurs de performance simples et pertinents. Les équipes doivent voir concrètement les résultats de leurs efforts. Partager les performances lors des briefings quotidiens permet de valoriser les progrès et de maintenir une dynamique collective.

La capacité d’adaptation est également un facteur clé. Les variations de flux, les absences, les nouveaux clients ou les changements de produits sont permanents en logistique. Une organisation performante est une organisation capable de s’ajuster rapidement, sans désorganiser l’ensemble du système.

Enfin, responsabiliser les équipes et leur laisser une marge d’initiative est fondamental. Les meilleures idées d’amélioration viennent souvent du terrain. Donner la possibilité aux équipes de proposer et de tester des ajustements renforce à la fois l’efficacité opérationnelle et l’engagement.

Qu’est-ce que ton expérience militaire t’a apporté en mission de transition ?

Mon expérience militaire m’a avant tout appris à travailler sous pression, dans des contextes incertains et parfois dégradés. Cela m’a donné la capacité de rester lucide, de prendre du recul et de décider rapidement, même lorsque les informations sont incomplètes.

Elle m’a également apporté une rigueur forte, un sens de la discipline et une posture de chef sur laquelle les équipes peuvent s’appuyer. En mission, les collaborateurs ont besoin de savoir qu’ils peuvent compter sur un manager stable, cohérent et orienté solutions.

La dimension humaine est centrale. Dans les forces spéciales comme en logistique, la cohésion d’équipe est un levier majeur de performance. Créer un cadre clair, sécurisant et exigeant permet aux équipes de s’engager durablement.

Enfin, le monde civil impose une obligation de résultats économiques. La culture militaire m’a appris à atteindre les objectifs fixés tout en préservant les femmes et les hommes qui produisent la performance. En logistique, cette recherche d’équilibre entre résultats, sécurité et engagement humain est essentielle.

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[Task Force Logistics.] intervient avec un ADN militaire aux côtés des Entreprises qui font face à des situations business critiques, et ce au travers de 4 briques de services :

🔗 Management de transition

Soutien lors de démarrage, Renfort de la direction & Appui lors de pic d’activité

🛡️ Client's representative

Contrôle du niveau de service, Inspection et redressement & Interface client-prestataire

🗝️ Conseil opérationnel

Audit d’organisation, Diagnostic de performance & Intelligence stratégique

📈 Gestion de projet

Création/Transfert de site, Refonte de processus & Déploiement de technologies

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