Interview de François Régnier, Directeur Général France de FM Logistic

Pour commencer, est-ce que tu peux me présenter ton parcours en quelques mots ?

J’ai fait une grande école, mais très vite, je suis tombé dans les opérations. Mon parcours est essentiellement opérationnel. J’ai démarré comme chef d’équipe — on disait responsable de secteur à l’époque — puis j’ai gravi progressivement les échelons jusqu’à la direction générale de FM Logistic. J’ai aussi travaillé dans différentes entreprises, mais toujours avec ce fil rouge du terrain.

En réalité, je n’ai jamais cru que l’école suffisait pour apprendre ce métier. J’avais besoin de mettre les mains dedans, de comprendre concrètement les flux et surtout d’apprendre le management d’hommes et de femmes. Ce n’est pas dans les livres qu’on acquiert ça. J’ai eu un stage de fin d’études où j’étais en marge, à observer et conseiller. Mais je voulais être au cœur de l’action. C’est ce choix pragmatique qui m’a guidé.

Selon toi, quels sont les défis les plus récurrents auxquels font face les entrepôts et les plateformes logistiques ?

Le défi numéro un, c’est l’adaptabilité. Les clients externalisent parce qu’ils recherchent avant tout à optimiser leur logistique, et ils attendent de nous une flexibilité extrême. Un jour, il y a peu d'activités,, le lendemain le volume peut être multiplié par vingt. Cela dépend d’événements météorologiques, de pics de consommation ou de moments clés liés à la saisonnalité comme à la période de Noël par exemple.

Le marché, avec l’e-commerce, les réseaux et la rapidité exigée, impose une disponibilité immédiate : le bon produit, au bon moment, sans délai. On n’est plus à l’époque où le commercial prenait la commande au stylo et l’envoyait par fax. Aujourd’hui, tout doit être instantané.

Chez FM Logistic, on a un atout : les sites multi-clients. Ça nous donne une flexibilité interne. Si un client monte en charge, on peut redéployer des équipes d’un autre dossier grâce à la polyvalence. Mais cela ne gomme pas tout. On absorbe une partie, pas la totalité. Le client, lui, considère la logistique comme un effet tampon : il appuie, le ressort doit se comprimer ou s’étendre à sa demande. C’est la règle du jeu, ce n’est pas simple à gérer et l’excellence opérationnelle devient un facteur clé.

D’ailleurs, pour faire vivre cette culture de l’adaptabilité, comment reconnais-tu le supplément d’âme d’un chef d’orchestre ?

Pour moi, un bon chef d’orchestre, c’est quelqu’un qui anticipe tout ce qui est prévisible pour se libérer du temps et de l’énergie sur l’imprévu. L’entretien des bâtiments, la maintenance du matériel, la location temporaire de chariots pour les périodes de forte activité, tout cela doit être planifié en amont. C’est une discipline quotidienne.

Ensuite, il doit adapter son équipe aux circonstances. C’est un rôle multicasquette : dimension sociale, relation client, aspects commerciaux et financiers. Il faut maîtriser un socle minimum dans chaque domaine. Après, la nature humaine fait que certains penchent plus vers le social, d’autres vers la finance ou le commerce, mais cette base est indispensable.

Un point crucial : ne jamais procrastiner sur ce qui est planifiable. Parce que si tu repousses, tu crées un effet boule de neige. Un bon chef d’orchestre se concentre sur l’anticipation, pour garder de la bande passante au moment où surgit l’imprévu.

Et toi qui pilotes plusieurs dizaines de sites, souvent multi-clients, quels sont les points communs des sites qui performent au-dessus de la moyenne ?

Le premier point commun, c’est justement d’avoir un bon chef d’orchestre. Le deuxième, c’est une équipe bien managée, qui vit l’excellence opérationnelle au quotidien. On ne fait pas de miracles si la base n’est pas solide.

Il y a aussi un vrai savoir-faire relationnel : savoir dire non, ou plutôt « comment faire autrement », face au client. Si tu acceptes tout sans réfléchir, tu crées des tensions, des surcoûts, des goulots d’étranglement. Un site performant, c’est un site qui sait lisser les flux.

Enfin, il y a un facteur parfois sous-estimé : les infrastructures. On parle beaucoup de l’humain, mais les collaborateurs travaillent avec des outils, des bâtiments, des engins. Si tu mets le meilleur collaborateur dans un site mal conçu avec du matériel obsolète, il sera bridé. Un site bien pensé, ergonomique et équipé correctement, c’est un levier de performance énorme. Il ne s’agit pas d’avoir le nec plus ultra, mais l’outil juste et efficient.

On arrive à une question très pragmatique : comment se traduit pour toi le fameux « bon sens paysan » dans un entrepôt ?

Le bon sens paysan, c’est la simplicité et le pragmatisme. Notre métier peut paraître basique : une palette rentre, une palette sort. Et dans le détail, ça peut devenir complexe. Mais plus tu ajoutes de fioritures, plus tu ralentis.

Donc pour moi, le bon sens paysan, c’est chercher le standard. Plus on standardise, plus on est fluide, plus on est réactifs. C’est ce qui permet aussi de mutualiser les ressources entre clients. Notre rôle, c’est de guider le client vers la solution adaptée et optimisée. Bien sûr, si un client veut des options supplémentaires — un emballage spécifique, une étiquette particulière — nous saurons l’accompagner.

En résumé : faisons simple, faisons pragmatique, allons à l’essentiel. C’est ça qui permet d’être performant.

Si tu devais ajouter un dernier mot, quelle serait la pierre angulaire de la performance logistique ?

L’humain. On peut parler process, matériel ou bâtiments, mais à la fin, c’est toujours l’humain qui fait la différence. La performance repose sur trois piliers : les hommes, les outils et le chef d’orchestre qui organise tout ça. Si l’un des trois fait défaut, l’ensemble est bancal.

C’est comme un tabouret : à trois pieds, il est stable. À deux, il vacille. Voilà, c’est encore une fois du bon sens paysan.

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